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国际业务团队该如何管理和建设?


来源:乐橙娱乐官网 | 时间:2019-01-11

  最近国内瓷砖出口情况出现整体下滑,形势不太乐观,而有些陶瓷出口企业不约而同都有以下类似情形发生:

  案例一:某出口公司的业务人员,经过老板前面几年的悉心培养(包括把之前老板的客户交给他负责,以便有个好的起步),有了开发的客户和相对稳定的订单就自己另立门户,直接就把之前负责的客户拉到自己的公司或者新东家。老东家老板大吐苦水,新接手的业务人员要不找不到旧客户的联系方式,要不只有简单的邮箱,其他事情两眼一抹黑。

  案例二:公司准备花大力气推出一款新产品。但很多资料不全、技术数据不清楚、检测报告还在做,甚至生产特点没有专员做专业介绍,产品图册基本是国内销售版本的“复制+黏贴”的字面直译,甚至连基本的英文版本也没有。前期宣传物资的缺漏和不完善,导致后期推出新产品的爆发力不足,新品推出效果不容乐观。

  案例三:前线人员好不容易找到潜在客户,却因为没有之前数据的积累,散落在不同的报告和档案中,没有做好收集和汇总工作。导致老板做决策时,只能凭经验。在反复的汇报过程中,不免存在某些差池或遗漏,势必降低工作效率。

  所以,在客观存在的外部市场和供需失衡问题大环境下,部分出口业务人员感觉难做、支持少、效率低,产生离职、甚至离开出口行当的想法。那么作为有出口部门的厂家,或者专业出口公司,可以做些什么?

  首先,因地制宜,建立数据库,整理主要市场的分析和客户购买行为的数据。若企业部门预算充足,建议去建立详细的CRM(客户关系管理,Customer relationship manage-ment)系统。若暂时没有足够预算的话,可以先把新老客户的基本情况归类整理,这样即使是某个国家的A 客户流失,同一国家的另外客户洽谈的时候,也有足够的数据作为判断、谈判的依据。数据积累的时间越长,越细致,就越有利于卖家“决胜千里之外”。

  其次,信息的适度分享和公开,有利于流程化规范化管理,但要避免极端情况发生。一种典型的极端情况是信息全部集中在老板和股东。他们需要关注企业内部的大小事情,成为另外一个事必躬亲的“诸葛亮”———任何事情都需要他亲自批准方可执行。另外一种情况就是放手发动,但是管理不到位,平常没有留意客户关系的维护,业务人员一旦有二心,把客户一起带跑了。

  再次,在出口团队内部,积极组织小组分析或分享会。通过市场情况分析和主要业务心得的分享,形成团队内合力,把个人经验通过共享变成团队财富。反过来,个人和团队的作用是相互的,团队亦可以为个人出谋划策,总比一个人挠破脑袋要好。每个参与者都有所获益的共赢正和游戏,不是零和博弈。比如,各个瓷砖品类的特点、优点、和竞争对手的比较,还有铺贴、切割、搭配等,这些都是做瓷砖“专家”必备的知识。但是,有不少业务员都是“以其昏昏使人昭昭”(即:自己都没有搞清楚,却想去使别人明白),更加不要说用流畅通晓的英文表达出来。虽然已经做国际业务已有一段时间,自己却只达到一个会讲英文的跟单员水平。和精明圆滑的海外客户谈判时,若自身没有这些专业知识和充足的经验准备,对方只能当你是个懂英文的传令兵,被对方无情压价也是正常现象。至于外贸操作流程的术语,那是理所当然要得心应手。如果连这些业务必备的内容都不懂,最好连门都不要进来,客户的心态就是如此。

  最后,部门形成团队文化。以上提到的方式需要坚持一段时间,方能看到一些成果,在团队里面促进形成良好的氛围。最终获益的是整个团队,形成正循环———绩效提升,收入提高,士气提高。

  国际业务的团队建设、管理、和激励,从内容、方式都有别于国内业务团队,值得大家不断总结,与时俱进。

  (作者霍健明,英文名KEN, 系三友同行公司创始人、国际商务师、厦门理工学院兼职教授)

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